动压活塞杆位置监测器 6ES5943-7UB21

动压活塞杆位置监测器 6ES5943-7UB21 

动压活塞杆位置监测器 6ES5943-7UB21 

Lenze inverter type: E82CV551K4C
Lenze Brake Chopper Type: 6034.G.1A/33.6034 
AMK symac amkamac AS-PL12
Lauer Topline Micro PCS 009/PG 009.204.0 
Lenze servo converter EVS9323-ES/33.9323SE.8G.81
Lenze Hand Terminal Type: EMZ8272BB.V001
ESA Touch Panel Type: VT06000000
Type: 9407-800-60002
Lenze servo converter EVS9323-ES/33.9323SE.2G.20
Lauer LCA Starline Midi 320.0/Ser:320-02788
Siemens  Type: 6GK5873-0AA10-1AA2
Hengstler Incremental Encoder RI-58
Siemens  6SE3216-8CB40
Siemens 6NH7800-4AA20
Siemens  6ES5458-4UA13/6ES5 458-4UA13
Cooper Power Tools 960903
Lauer PCS 090 Topline Mini/090.207.D 
B&r Provit 5200 Type: 5D5210.01
Type: LXM15LD10N4
Lenze inverter E82EV751K2C200/E82EV751_2C200 
Siemens simadyn D T400 6DD1606-0AD1
Siemens Simatic CPU948 6ES5948-3UA21/6ES5 948-3UA21
Parker Automation Control Panel SBC-0109 
Schneider ELECTRIC PAC Drive SH30551P01A2000
Type: TRV00121
Siemens Simatic 6DD1681-0AG2 
KEYENCE lr-tb5000c
ESA Touch Panel Type: VT515W00000 
ELAU Servo Drive Controller PMC-2/11/02/001/00/01/10/00/10
Lenze EVS 9323 – EPV100/33.9323PE.4C.22.V100
Lenze servo converter EVS 9326 – ETV907/33.9326TE.7B.65.V907
St?ber POSIDRIVE Type: FDS 1030/B
Mavilor Servo Motor Type: BLS-073
Lauer LCA Starline Midi LCA 300/Verse. LG 300.001.0
Lenze inverter type: E82EV752K2C/E82EV752_2C
Siemens HMI device CKA3210 Type: 2GF2400-8EA

在这个的大变局时期，旧时的企业无一例外会遇到转型问题。转型的根本，在于企业面临两种变化：市场结构变化和来自技术的变化。为应对这两种变化，需要进行一系列管理、市场营销和投资的转变。

  新公司依靠破坏性创新击败乃至替代老公司的例子数不胜数。在20世纪80年代，钢铁低估了微型钢厂的潜力；在80年代和90年代，个人计算机颠覆了数字设备公司、王安电脑公司和其他小型机制造商；近年来，网络零售商威胁到实体零售商的生存，Airbnb和优步则分别把住宿和出行市场搅得天翻地覆。

  期望辉煌的过去能够保护其免受变革力量影响的公司注定会失败。为了逃脱这一噩运，已定型的大公司奋起转型，实现凤凰涅槃。在转型过程中，它们将面临四个主要的挑战。

  01开发应用

  个挑战是开发应用。

  一个应用应该具有如下特征：

  某一新技术或产品的特点、功能或应用程序，对用户而言几乎是不可缺少的，或明显优于竞争对手。

  一个非延续性、创新性的发明，能产生范式转移的长期、的效应。

  能够创造新的市场和行为模式，摧毁旧的产业（故谓之“”），改写或重新定义整个产业的游戏规则。

  可以地提升平台能力，增强网络效应，发展大量用户，并达到临界规模。

  这一挑战实际上考验的是已定型的大公司发起破坏性创新的能力。破坏性创新理论预测说，当新进入公司正面应对已定型的大公司、提供更好的产品或服务时，已定型的大公司将加快创新以捍卫自己的“地盘”。这样看来，已定型的大公司基本上是处于守势的。

  原因在于，老牌企业往往发现自己身处大趋势的错误一面。无论它们资产负债表和市场份额的表现有多强劲（有时恰恰是基于这些因素），在位者似乎都无法阻挡大潮的到来。对于它们来说，好消息是，许多行业仍处于数字化破坏的初期。媒体、音乐、旅行和住宿行业的先例，提供了越来越有价值的转型路径说明。如果想对变化予以有力的回应，现在还来得及。

  要做的步是，老牌企业的致力于实施一系列举措来培育具备潜在成长性并代表未来的小规模业务单元。可以将其视为如同风险投资所培育的新业务，这些新业务只有在迅速扩展的情况下才能获得回报。为了在游戏的这一阶段产生所需的加速，老牌企业大胆且不懈地将资源从旧模式再分配至新模式，并表现出愿意采纳与旧模式不同（通常是立分开）的方式经营新业务。只有在这种情况下，应用才能开发出来。

  02释放个人创造力的同时

  实现个体的合作与协调

  第二个挑战来自组织的“去耦合”。主流公司不是在所有的破坏性创新当中都无所作为。在一种情形下，主流公司甚至可以取得成功：在内部建立了新的、立的、围绕突破性业务的自治组织。这一自治组织可以自由分配资源，以便在破坏性的新市场当中获胜。

  对于已定型的大公司而言，要解决的问题是，如何从一个紧耦合企业变成一个松耦合企业。紧耦合意味着各个组成部分有较高的相互依赖性，需要较多的协调活动，所有的工作都在公司内部完成；松耦合则意味着有很多立的实体或者个体，相互依赖度较低，有更多的分享，很多的东西外包出去。我把这个从紧耦合到松耦合的过程称为“去耦合”。在我看来，21世纪的组织，需要把权力和功能做到大限度的分布，使组织可塑性非常强，同时具有持久性。

  这一项挑战可以用加里·哈默有关管理两种功能的框架来予以分析。哈默认为，管理重要的是要解决两个问题：，在纵轴上，如何通过提供合适的工具、激励和工作条件，放大个人能力；第二，在横轴上，如何将不同个体的能力聚合起来，完成那些个体无法完成的事情。过去，放大个人能力需要勤奋、智力、主动性，而今天决定企业是否有竞争力的关键在于员工是否有创造力以及是否有热情。如何聚合个体的能力呢？汇聚、标准化、定序、一体化、优化，对行动聚合的要求依次越来越高。

  虽说现代管理的工具和方法是为了解决大型组织中的控制和效率问题而发明的，但我们可以将管理的目标设定得更加高远：组织的存在主要是为了拓展人的创造力，多方成就人。然而，没有任何人能够自开发和生产复杂的产品，比如手机或抗病毒药物；大多数产品和服务需要整合多人的技能和知识。因此，管理的基本任务是在大限度释放个人的创造力的同时，在许多个人之间实现合作与协调，以创造和提供产品与服务。

  那么，在转型过程中，有没有可能化解管理中这一对永恒的矛盾？怎么样做到既放大个人能力，又让个人之间协同？应对这一挑战的实质就是要打造充分的网络化组织。只在纵轴上行进，那是传统的市场模式，由市场提供且适应性强的系统，用于聚集信息和分配资源。只在横轴上前进则意味着传统的官僚制。现代管理的大多数规则、激励机制、预算系统、战略计划系统、人力资源管理系统、产品开发过程都是官僚制的具体体现，它限制了个人的企业家精神和响应能力，但其基本目的是使个人利益与组织利益保持一致。

  市场和官僚制各有各的弊端，所以走第三条道路：以实时的分布式网络，结合市场和官僚制的优点，即既提高个人的创造力，又通过无处不在的实时连接对许多努力进行汇总。这样的网络化组织的力量在于，它具有赋权个人、促进协调的能力，同时避免了等级制和官僚主义的无效。

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